困境下,阿米巴經營模式哲學如何“落地”?

時間:2020-02-12 18:38:46 作者:admin 熱度:99℃

钻石帝国 www.obarg.com 敬天愛人:“為員工”,有多大感召力?

這當然不是稻盛和夫第一次接受挑戰。但是,卻遠比以往的任何時候都更需要決絕。

稻盛和夫早就有“唐-吉訶德”的“美名”。

1984年,日本政府進行通信改革,允許民營企業參與通信事業。然而,明治維新100多年來,大國企NTT壟斷了日本通信市場,一時震得無人敢于挑戰。對通信領域一無所知的稻盛和夫站了出來。這便是日后KDDI的由來。

那時就有人稱稻盛和夫如同“唐。吉訶德”。但其實后來再看,即使那時的境況也比接手日航時好許多。

“創立KDDI時,還有索尼的盛田昭夫等知名經營者的支持,我有很多戰友。但這次沒有,很多人說不該接手,親朋好友也都反對,無一人支持,現狀比當時更惡劣。唐。吉訶德坐在瘦瘦的馬上挑戰大風車,我那時完全是這樣。”如今回想,仍讓稻盛唏噓。

和創立KDDI時一樣,這一次,稻盛依舊沒有任何行業經驗。而且他還挺不喜歡日航,有好長一段時間,因為日航服務質量的下降,他已經棄乘其航班。在他看來,日航就像一頭得了癌癥的巨象,全身細胞都已衰弱,極可能忽然倒塌,而要治療,并不容易。也因此,他坦白地承認:在決定接手日航之時他并非外界傳說的那般意氣風發,真實狀態是——“其實很苦惱,想了幾個星期,心里確實有些動搖。”

最終促成稻盛下定決心的,是他的價值觀——幫助別人,為社會做些事情,是最重要的。也因此,在宣布接手日航時,他的說辭顯得“特別”——沒有像一般拯救者那樣高呼要為企業的重新崛起而努力,而是直白地說:我是為日航員工的幸福而來的。

“為員工”,就是這簡單的三個字,卻擁有無法想像的感召力。

山口榮一反復強調這三個字給大家帶來的震撼:“會長說,他是為日航員工的幸福才來努力的。這給了我們很大的激勵。”

事實上,即便面對極端情況,稻盛和夫的“利他”精神也從未改變過。2008年金融?;?,他的企業公開宣布絕不解雇任何一名員工,包括鐘點工在內。而這次面對積重難返的日航……裁員,則是必須的。但最終結果是,至今為止,在離開日航的約16000名員工中,只有160人是被強制解雇的,1500人屬于舉手退休,另外的絕大部分人,則是跟隨被剝離出去的非核心子公司一起分流出去的。

“只要你愛員工,他們就會愛顧客。”稻盛對此深信不疑。“如果沒有員工,經營者一個人絕對做不成企業,公司經營的目的是為了員工的幸福,一個企業應該有這樣的目的。員工幸福,大家接著就會想為客戶,股東也會高興,所以核心就是創建一個讓員工開心的場所。”他說。

早在接手日航之初,稻盛就把京瓷的標語都拿到了日航,比如:“要想經營計劃成功,只有一心一意去努力”:“人的強烈信念是能帶來成功的”:“沒有污濁的純粹的心是能帶來成功的”:“以高尚純粹的精神狀態工作”……

他奔走于日航的各個機場,把空姐和機務人員召集起來,告訴他們要重建日航,關鍵在于大家能在多大程度上得到乘客的喜愛。他召集干部開會研討,最多的一個月開了17次。他從來不是命令大家該怎么做,而是跟你講為什么要這樣做,以及這樣做之后能達到什么效果。如此使得大家心服口服,發自內心地去做。

出任日航董事長時,稻盛和夫要求零薪酬,每周工作三四天。但實際上,他實現的只是前者。如今他每周工作五天,乘坐日航經濟艙往返于京都的家和東京的辦公室。而在旅程中,他慢慢發現,空姐的播音越來越充滿感情了。“為員工”帶來的是員工對客人的感恩之心,在迎接客人登機時,空姐每每鞠躬行禮。“對客人懷著感謝、抱歉的心情……”一位日航的中國籍空姐道出了眾多日航員工的心情。

這甚至讓稻盛本人都深受感動。“確實有了非常大的改變……”他說,“他們變得努力、敬業。”

工資減少,獎金沒了,可如今日航的35000名員工都在承受,因為他們理解并且相信,幾年之后肯定會好轉。

早在出任日航董事長致辭時,稻盛和夫就表示:“企業最重要的財產就是員工的心。如果每名員工都能發自內心地盼望重組、發自內心地配合,我堅信這個企業就能持續發展。”

如今,他正在實現中。1400億日元的盈利誕生自2010年4月到11月,在沒有改變任何原有體系的情況下!

01阿米巴經營:哲學,如何“落地”?

勞動力成本高昂、經營缺乏效益導向、管理官僚僵化……日航的破產,原因相當明了??瓷先?,藥方也同樣明了:裁汰冗員、提高效率、縮減組織、加強管理。甚至有人說,就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫,而是一個商學院剛畢業的學生,事情也同樣會迎刃而解。

但真正的實施卻遠非看上去那樣簡單?;蛘嚦梢運?,其實日航一直知道自己的刀該砍向何處,卻始終無法做到。

原油價格的上漲、非典、9.11等非正常事件,以及金融?;?,使原本就臃腫混亂的日航,徹底暴露了虛弱的競爭力。此前,為了保證拿到更多更好的航班時刻,日航一直是世界上擁有大飛機波音747最多的航空公司,多達100多架。747有4個發動機,耗油嚴重,尤其是當飛機老化時,更變成吃油的龐然大物。且大飛機乘載量大,同樣需要的空乘人員、維修人員等也都相應更多。但惡劣的經濟環境卻造成客源減少,致使乘載量這一優勢完全變成了劣勢。而在2002年和日本佳速航空(JapanAirSystem)合并之后,日航的飛機種類增多了,機長要求的駕駛執照、維修執照,零件、修理方法等都不一樣,愈發增加了運營成本。

“如果那時能把大飛機換成小飛機,再裁人,可能還好。但這不是那么簡單就能做到的,最后就造成這些赤字無法消化。”山口解釋說。更換飛機需要很多錢,裁人就更是個艱巨任務。要知道,最頂峰的時候,日航有8個工會——阻力非同小可。

但這一切困難,都被稻盛和夫輕而易舉地化解了。盡管其獨創的管理“殺手锏”阿米巴(阿米巴意為變形蟲,阿米巴經營就是將公司分割成像阿米巴變形蟲般的小組織,讓每個組織就像小公司般獨立運作,各自負責經營決策及盈虧,避免浪費、提高工作效率)。要到2011年4月才正式引入日航,但實際上,稻盛已經在日航開始踐行這一思想。

“就像你在街頭開店,同時賣蔬菜、酒、魚等多種商品。一天下來營業額是總的,任何部分是賺了還是賠了都不清楚,但如果分開就看出來了,就從大鍋飯變成了細分。”稻盛解釋說。

而日航曾經的經營狀況,卻恰恰正如這個混雜的街頭小店,公司不知權責誰屬,不知哪條飛行路線賺多少、虧多少。很多人持官僚心態,各部門各自為政。這讓稻盛和夫大感驚訝。也因此,核算意識,被提上重要日程。稻盛運用的是層層延展式教育。他首先邀約了50名主管,教導他們如何做好管理、懂得分析盈虧。第2批,邀請人數擴展為200人。這些主管在之后還必須到一線了解營運,并提出心得報告。

對這一點,山口的體會相當深刻。事實上,在稻盛和夫執掌日航之后,山口本人的工作,最大的變化就是數字比以前看得更多了。雖然以前作為日航大阪支店長,他也看業績數據,但看得并不很細,而且,他更注重的是銷售情況,至于成本最多只是對自己的支店有個大概了解,至于其他則很少關心,整個航線的花費就更不知道了。

而在稻盛接手日航之后,“不光看我們自己部門的,周邊的空乘運行本部、維修運行本部等其他部門的業績也要看,每個月都有業績報告會。”山口說。對于曾經普遍認為“別人的業績和我沒什么關系”的日航各級主管來說,這樣的變化稱得上是顛覆性的。

看上去溫文爾雅的稻盛,在執行上卻雷厲風行。每次月度業績報告會,都有領導們坐在那里連續發問:你為什么業績不好?為什么成本高?你得怎么想辦法去解決?這常常讓山口這樣的主管感到頭疼。但是,在這種壓力中,山口卻發現自己比以前更多地想去關心其他部門的業績了,每個月的報告會,成了一個月度的聚會,大家湊在一起互相商量,各個部門都努力去減少自己的成本,達到自己的目標。他也意識到,大家都按照自己既定的目標來工作,不高也不低,經營肯定就會變好。

“你不能說我是銷售就是銷售,不管其他,不能光看收入,還有支出費用呢,部長以上都要看。而且每月要認真研究。就像中小企業經營那樣,時時刻刻了解你的經營狀況。”山口說。

身處一個大公司,對于小問題的忽視幾乎是常態。很多人都會這樣想:有點問題就有點問題唄,只要整體上是賺錢的就行了。但是,正是因為有這種想法的人多了,小毛病就會變成整體大問題。千里之堤潰于蟻穴,稻盛在做的,就是連蟻穴都不放過。“以前的日航不是那種要關注損益表的企業。我現在正處在這場轉型之中。我會檢查每周和每月的數字報表,在日航我要把每個部門的人頭都計算在內。”他說。

同樣秉承了“像小公司一樣”的思路,如今的日航,飛機是用航線區分的。這在世界航空業中都絕無僅有。

也因此,可謂一目了然。2010年開始,日航砍掉了30%的日本國內航線,以及40%的國際航線。同時,把大飛機賣給貨運航空公司,新添置了一些小飛機,機型也統一調整為有限的幾種,由此帶動相關機長、空乘人員、飛機維修師等各類人員的縮減,大大降低了成本。一對可資說明的數字是:2008年10月,日航全部飛機的搭乘率,平均為66%,而到了2010年10月,已經增長為78%.

“這說明你是符合你的市場的。”山口分析說。

其實不光是搭乘率,原本渙散、各自為戰的日航開始變得團結而井井有條。在山口看來,其實日航曾經備受指責,并非服務水準降低,而恰恰是大家沒有統一意識,對客人的理解也有所不同,造成所謂的殷勤無禮。

而如今呢,以空乘人員的工作為例,因為流程的大大簡化,她們在飛機上的日常服務時間被壓縮到以往的2/3,這使得她們有時間與乘客進一步交流,并提供更多服務,如:機上免稅商品的介紹和推薦。

02什么才是持久的:當稻盛離開之后?

稻盛和夫給日航帶來的還遠遠不僅這些。其于20多年前創辦的盛和塾,如今已經匯聚了6000余名塾生,他們分布在日本、美國、巴西、中國等世界的各個地方,其中很多塾生是骨干中小企業的明星經營者。在稻盛曾棄乘日航時,他們中的許多人也不坐日航飛機,當然,在稻盛和夫出任日航董事長之后,情況發生了逆轉性變化。

“不僅是精神上支援,而且是直接乘坐。6000個塾生等于是6000個公司,只要有日航的地方,他們肯定坐日航。”山口透露說。

他們恐怕已經數不清收到過多少張支持、鼓勵與祝福的卡片了——在出任日航董事長之后,稻盛做的第一件事情,就是親自給每一位盛和塾的成員發了100張卡片,并懇請他們多多乘坐日航的飛機。當乘坐飛機時,這些成員會將卡片遞給日航的任何一個工作人員,卡片背后有盛和塾成員寫下的祝福。

盡管日航的多數主管都并非盛和塾的塾生,但盛和塾的研討會依然向他們開放,大家都很主動地去參加,常常拿一些公司經營狀況的數據進行案例分析。“確實學到很多東西。”山口說。這種彼此的交流也加深了他們的相互了解,讓塾生們更愿意來乘坐日航的飛機。

不過,讓日航高級管理者觸動更大的或許在于,稻盛和夫要求他們在睡覺的時候都要想著公司。因為,一旦你時時都在考慮,就一定會有一些新的點子冒出來。日航如今35000人,倘若人人如此,則必定成果驚人。

但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80歲高齡的他顯然不可能持久執掌日航。“如果我不在了,企業該如何繼續經營?該如何保證企業長久不衰?這些是我經常在思考的一個問題。”他說,“現在日航的人在意識上已經有了很大的改觀,新的問題是該如何持續下去。我讓公司管理人員學習經營,因為我不會一直呆在這個位置上。”

正因此,各個方面的制度、經營方略等都在有條不紊的梳理中。而稻盛將留下的最銳利武器,仍是——哲學。

“稻盛哲學的理念已經很深入了,馬上要開始日航自己的哲學的貫徹和執行。”山口說。眾所周知,在京瓷,企業的哲學是用小冊子來傳播的,內容包括正確的為人準則、經營者遵守的經營規范等,第一條就是廣為傳誦的“敬天愛人”。日航哲學的傳播形式也相同,屬于他們自己的哲學小冊子,在2011年年初開始發放。

一如既往地,事的成功,永遠不是稻盛和夫追求的極致。他的一切所作所為的出發點,看上去都至簡無華,正如他在解釋為何一再成功時所說:秘訣是沒有秘訣。

“人如果沒有美好的心靈,就不能成功,我一直這樣想。心是善良的,加上努力,就能做好。”稻盛說。其實早在剛剛接手日航三個月時,他就已經充滿自信,而他強調必勝的理由是:正確的思想,純粹的動機,強烈的愿望,不亞于任何人的努力。如此而已。

52年前他所創辦的京瓷,以及27年前他創立的KDDI,兩家公司的營業收入如今合計已經超過5萬億日元。而一年前他接手的日航的重建,順利到連他本人都承認超出了預定的復興計劃。就在今年3月底,日航將結束破產?;な中?,并將于4月1日起重新啟用2008年取消的“紅鶴”標志。日航社長大西賢表示:此舉象征著日航將回到起點,再創輝煌。

2011年1月30日,稻盛和夫已滿79歲。手握稻盛哲學這“惟一的武器”,連續三次在不同年代,不同領域締造了成功。如今,他的心愿是:成功地使日航振作,讓員工放心,然后回家安度晚年,同時,繼續把盛和塾維持下去。

這一次,應該不再有懸念。

03稻盛和夫說中國

“自古以來,在這個世界上,在追求正確的為人之道、追求做人應有的姿態方面,中國人最為真摯??梢災っ髡庖壞愕氖牽閡浴堵塾鎩肺淼男磯嘀泄糯浼?,長期以來教化了包括日本在內的亞洲近鄰諸國的人民。”

“中國古典《書經》里說,‘滿招損、謙受益’。具體來說,認為一切成功都是依靠自己一個人的努力,具有這種傲慢思想的人,他們的幸運不可能長期持續。只有謙虛的人,才能得到長久的幸福。我希望大家不管遇到什么樣的考驗,都要以感謝之心坦然應對,努力奮斗,持之以恒。抱有怎樣的思想,采取怎樣的行動,人生的結果就會隨之而不同。”面對諸多經營困境,道盛先生依然直面不退縮,我們面對中國當下的疫情也同樣,要相信困難終會過去,勝利終將屬于我們,不畏懼、不恐慌,讓旌華阿米巴陪你一起面對!

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